Riikka Gassen
  • Home
  • Slides
  • About
  • Contact

Riikka Gassen

  • Home
  • Slides
  • About
  • Contact
Author

Riikka

Riikka

Itseohjautuvassa mallissa organisaatio ei ole työn ja tekijän välissä

by Riikka 25.6.2018

Pieni pala Espoota ulottuu Kehä III:n ulkopuolelle. Alue koostuu harvakseen rakennetuista omakotitaloista ja muutamasta kiinnikasvaneesta autiosta pihasta.  Suuri osa aluetta on yleiskaavan ulkopuolella, eivätkä tontit ole tontteja, vaan tiloja.

Keskellä takapihaamme seisoo vanha puoliksi keloontunut mänty. Puu on ylhäältä laho ja keskeltä leveä. Kaikki puun elinvoimasta kertova on keskittynyt puoliväliin epäsymmetriseksi ja tuulen mukana jatkuvasti muuttuvaksi neulasrakennelmaksi.

*

Olen työskennellyt nyt puolitoista vuotta organisaatiossa, jossa ei ole esimiehiä, eikä tukifunktioita ja jossa kaikilla on sama nimike. Toimitusjohtajakin esitteli itsensä ensitapaamisessa konsultiksi, joka tekee myös toimarin hommia.

Kyse on itseohjautuvasta organisaatiosta. Työt tehdään muutamissa asiakasprojektien ympärille muodostetuissa itseohjautuvissa tiimeissä, joissa konsultteja on suurin piirtein kymmenen. Tiimirakennetta muutetaan matalalla kynnyksellä meneillään olevien projektien mukaan.

Moni suhtautuu itseohjautuvuuteen ihmetellen. Kuinka mikään muka etenee ilman ennalta määrättyä komentoketjua?

Hyvin. Oikeastaan paremmin kuin komentoketjun kanssa. Oikeastaan juuri nyt itseohjautuvuus tuntuu ainoalta järkevältä tavalta asiantuntijatyön organisointiin ja toivoisinkin, että jatkossa entistä useampi saisi kokea, millaista on työskennellä organisaatiossa, jossa ihmisiä ei jaotella esimiehiin ja alaisiin ja esimiesten esimiehiin ja alaisten alaisiin.

Minun ja kohta noin kuudenkymmenen työkaverini on toki helppo hymyillä pienen organisaatiokoon vuoksi. Itseohjautuvuuden periaatteiden tuominen tuhansien työntekijöiden välille olisi paljon työläämpää, mutta siitä huolimatta uskon, että jatkossa itseohjautuus leviää myös suurempiin organisaatioihin.

Perusajatus on, että organisaatiorakenteessa on loppukädessä aina kyse ihmisten asettamisesta arvojärjestykseen. Siksi organisaatiorakenne luo työtä haittaavia jänniteitä organisaatioon.

Johtajalta vaadittavat ominaisuudet ovat epäinhimillisiä ja siksi ne kannattaa hajauttaa

Itseäni on aina harmittanut puhe huonosta johtamisesta, sillä johtajalta vaadittavat ominaisuudet tuntuvat epäinhimillisiltä. En ole mitenkään hirveästi perehtynyt johtamista ruotivaan kirjallisuuteen, mutta olen ymmärtänyt, että hyvän johtajan tulisi olla ainakin koutsi, liideri, tunnejohtaja, valmentava johtava, työkykyjohtaja, palveleva johtaja, ikäjohtaja, osaamisen johtaja,  asiajohtaja, ihmisjohtaja, muutosjohtaja ja vielä tämän kaiken päälle mukava!

Vaatimuslistan jälkeen päivitellään huonoa johtamista, kun yhtäkään tällaista kaveria  ei ole vielä löytynyt.

Yhden ihmisen sijaan tukea antaa koko tiimi

Itseohjautuvuuden kääntöpuolena mainitaan usein liian suuren vastuun sysääminen yksilölle ilman esimiehen tukea. Vastuuta toki onkin paljon, mutta tuen määrä taas riippuu täysin siitä, kuinka itseohjautuvuuden toteuttaa.

Itseohjautuvan organisaation ei tarvitse koostua täysin toisistaan riippumattomista yksilöistä, vaan itseohjautuvista tiimeistä. On aivan totta, että ilman esimiestä jokainen vastaa itse työnsä tuloksista ja omasta työhyvinvoinnistaan, mutta samaan aikaa tukea saa enemmän muulta tiimiltä.

Organisaatiohierarkian puuttumisesta huolimatta esimerkiksi omassa tiimissäni tapahtuu johtamista päivittäin. Yksi on hyvä käynnistämään projekteja asiakkaiden kanssa. Toinen taas kehittämään tiimin sisäisiä yhteistyökäytäntöjä. Lisäksi tiimistämme löytyy ainakin markkinoinnista, HR:stä ja eri ratkaisualueista vastaavat “esimiehet”. Erona aikaisempaan on, ettei työ ole yhden ihmisen harteilla, vaan johtamisvastuu vaihtuu konteksteittain siten, että jokainen vetää sitä kokonaisuutta, jonka hallitsee parhaiten. Siksi johtamisen laatu on parempaa ja tukea saa enemmän kuin sitä olisi mahdollista saada yhdeltä ihmiseltä.

Itseohjautuvuus poistaa hierarkkista organisaatiota vaivaavia työnteon esteitä

Tiimityön kehittymisestä huolimatta suurin muutos itselläni on ollut työnteon perustunteessa. Nykyään en enää koe organisaation olevan minun ja työni välissä sitä haitaten tai hidastaen. En tarkoita tällä mitään yksittäistä aikaisempaa työpaikkaa tai siellä vallinnutta sääntöä, vaan ennemminkin organisaatiokulttuurista johtuvaa perustunnetta siitä, mitä saa tehdä ja mitä ei. Nykyään tuntuu siltä, että asioihin on lupa tarttua. Aina aikaisemmin olen miettinyt, kukahan tästä vastaa, kellehän tästä kannattaisi puhua ja missä päätökset tehdään?

Pahin juttuhan tässä on se, että samaan aikaan, kun olen työpisteelläni arponut, mitä missäkin työpaikassa saa tehdä, on johtoryhmä todennäköisesti istunut omassa huoneessaan pohtimassa, kuinka saada työntekijöiden osaamisesta, ideoista ja ajatuksista enemmän irti. Tätä nykyä ainakin moni asiakas tuntuukin panostavan valmentavan johtamisen ja yrittäjämäisen asenteen lisäämiseen työntekijöiden keskuudessa. Kaikissa näissä eri nimityksillä kulkevissa projekteissa on kyse työntekijän oman vastuun ja vapauden lisäämisestä, mitä myös itseohjautuvuudessa tavoitellaan.

Annan esimerkin.

Äitiyslomalla ehdin kuluttaa paljon aikaa kahviloissa ja lounasravintoloissa. Istahdin kerran välipalalle erääseen smoothieita myyvään liikkeeseen, jossa pyysin myyjältä smoothien lisäksi lusikkaa vauvan ruokaa varten. Myyjä totesi, ettei heillä valitettavasti ole lusikoita. Vastaus oli sikäli kummallinen, että myyjän viereisellä pöydällä lusikoita oli useampia kuivumassa tiskauksen jäljiltä. Huomatin, että tuossahan niitä taitaa olla. Myyjä vastasi tiukasti, että valitettavasti heillä ei ole lusikoita asiakkaiden käyttöön. Onneksi viereisestä putiikista löytyi lusikka ja vauvakin sai ruokansa.

Laatu siis näyttäytyy työntekijälle usein kasana sääntöjä, joita tulee noudattaa. Itse kuitenkin uskon, että laadukas toiminta esimerkiksi asiakaspalvelutilanteessa edellyttää sääntönivaskan sijaan tilannekohtaista harkintaa. Tähän liittyen kuulinkin MIB:n seminaarissa ilahduttavan esimerkin hotelliketjusta, jossa työntekijät saavat itse päättää asiakkaille annettavista hyvityksistä negatiivisen palautteen edessä. Ajatuksena on, ettei asiakas missään tapauksessa saa lähteä tyytymättömänä hotellista, minkä vuoksi jokainen asiakaspalvelutyöntekijä saa päättää itse tilanteen mukaan, kuinka hyvitys hoidetaan. Käytäntö vaikuttaa nerokkaalta ja juuri tästä itseohjautuvuudessakin on kyse: päätösvallan tuomisesta sille, jolla on paras tietämys asiasta.

*

Tämän tekstin julkaisussa kesti töiden aloituksesta johtuen niin pitkään, että alkuperäinen kuva ehti jo vanhentua. Juhannusta edeltänyt myrskytuuli kävi nimittäin niin kovaksi, että männyn ohueksi käynyt latva lopulta katkesi. Muut osat selvisivät onneksi ehjänä.

25.6.2018 0 comment
1 FacebookTwitterGoogle +Pinterest

Suuri koulutushuijaus

by Riikka 16.4.2018

– Eli miten tietotekniikkakoulutukset tulisi työpaikoilla järjestää?

Työpaikoilla järjestettävillä tietotekniikka-koulutuksilla ei saavuteta niillä tavoiteltuja hyötyjä. Koulutukset epäonnistuvat, koska työntekijä ei osaa koulutuksen jälkeen soveltaa oppimaansa käytännön työssään. Syy tähän on sekä osallistujissa että etenkin tavassa, jolla koulutuksia järjestetään.

Koulutuksissa moni taantuu lapsen tasolle

Molemmat vanhempani ovat opettajia. Myös kolme neljästä isovanhemmasta olivat opettajia. Yksi sentään oli kirvesmies. Omien kouluvuosieni lisäksi olen siis kuullut jutun jos toisenkin siitä, mitä luokkahuoneessa opetustilanteessa tapahtuu. Sama fiilis iskee monessa koulutuksessa, joita olen itse ollut järjestämässä – paitsi että osallistujat ovat aikuisia, joille maksetaan osallistumisesta palkkaa.

Motivaation puute on tietenkin yksi selkeä ongelma, mutta sen lisäksi moni heittäytyy täysin avuttomaksi koulutustilanteessa. Tyypillistä on, että kouluttajan aloittaessa tilaisuuden toteamalla “kirjatkaa tämä osoite selaimeen”, seuraa kouluttajan pyynnöstä viisitoista minuuttia kestävä sekoilu. Mikä on selain? Mihin pitää kirjoittaa? Miten hiirtä käytetään?

Nykypäivän työelämässä omaa osaamista täytyy jatkuvasti päivittää ja suurin osa osaamisen kehittämisestä tapahtuu oman työn ohessa. Siten että työntekijä vastaa siitä itse. Puhuttaessa tietotyöläisistä, tulisi perusasiat hallita ennen koulutusta.

Perusasioista puheen ollen en usko ongelman olevan se, etteivät osallistujat osaisi mainiosti sekä kirjoittaa selaimeen www.intranet.fi että käyttää hiirtä. Kyse onkin juuri avuttomaksi heittäytymisestä. Mikäli kouluttaja käyttää yhtä sanaa, jota en itse ole tottunut päivittäin käyttämään, on koko koulutus pilalla.

*

Vastahankaisuus kertoo aiemmista huonoista koulutuskokemuksista. Moni käyttäjä kokee tietotekniikan käyttämisen oikeasti kuormittavaksi ja koulutus saattaa ahdistaa jo etukäteen. Järjestelmän käytettävyyden pelätään olevan alhainen, eikä kukaan ole sitä paitsi kertomus, miksi järjestelmää pitäisi käyttää ja mihin.

Kirjoitin aiheesta jo pari vuotta sitten Innofactor-aikoina ja ehdotin, että perinteisten tietotekniikakoulutusten toteutustapaa tulisi muuttaa. Mutu-tuntumani sai vahvistusta viime syksynä, kun työkaverini Antti Martikainen löysi Forbesin erinomaisen artikkelin koulutusten vaikuttavuudesta yritysten toimintaan.  Antin blogitekstin aiheesta voi lukea DI:n sivuilta.

Se, minkä moni on jo havainnut omin silmin, näkyy siis myös tutkimustuloksissa. Arviolta noin 10 % koulutuksista tuottaa haluttuja tuloksia, mikä merkitsi noin 140 miljardin dollarin hukkaamista Yhdysvalloissa vuonna 2012. Mikähän on vastaava summa Suomessa vuonna 2018? Kymmenen miljoonaa euroa?

Joka tapauksessa hyödyttömiin koulutuksiin on hukattu euro jos toinenkin. Vaikka perinteinen koulutus ei toimi odotusten mukaan, olen silti sitä mieltä, että käyttäjät tarvitsevat tukea uusien teknologioiden edessä. Teknologian sijaan pitäisi kuitenkin kouluttaa ja mieluiten valmentaa koko työyhteisöä kohti uutta työtapaa.

Muutamalla toiminnolla saavutetaan 90 % työkalun hyödyistä

Yksi koulutusten perusongelmista on, että ne antavat täysin väärän kuvan työkalun osaamistarpeesta. Koulutuksissa halutaan usein esitellä uuden sovelluksen kaikki hienot ominaisuudet, vaikka muutamalla perustoiminnolla saavutetaan valtaosa työkalun hyödyistä. Miettikää vaikka Office-ohjelmia. Kuinka moni on kalunnut seikkaperäisesti kaikki Wordin valintanauhan välilehdet ja tietää, mitä ihmeellisillä ikoneilla tehdään? Erikoisominaisuudet ovat toki käytännöllisiä monessa paikassa, mutta valtaosa kaikesta käytöstä on tekstin muokkausta ja tallennusta. Silloin alkuvaiheessa riittää, että työntekijät oppivat tämän.

Kouluta työtapaa, älä toimintoja

Työkalun ylikouluttamisen sijaan koulutuksissa tulisi tunnistaa ne muutamat tärkeimmät toiminnot, joilla peruskäyttötarve täyttyy. Tämän jälkeen koulutettaville täytyy kertoa syy järjestelmän käyttöönottoon sekä käsitellä käyttötapauksia heidän työnsä kontekstissa.

Mietitään vaikka projektityössä tehtävää dokumentinhallintaa. Vanhassa tavassa tehdä “yhteistyötä” oli niin monta totuutta kuin oli tekijääkin. Dokumentit tallennettiin sekaisin yhteisille verkkolevyille, sähköpostin liitetiedostoihin, USB-tikulle sekä kaikkien ohjeiden vastaisesti koneen työpöydälle. Näin jokainen myös työsti omaa näkemystään eteenpäin yhteisen ymmärryksen luomisen sijaan. Projektin omistajan oli hankala päästä selville, missä mennään ja projektin sisäinen tiedonkulku ja yhteistyö oli tehotonta.

Nyt monessa organisaatiossa dokumenttien tallennus, muokkaus, jakaminen ja käyttö ovat muuttuneet. Projektipäällikön työn näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että kaikki projektiin liittyvä tieto tuodaan yhteen paikkaan (projektin työtilaan) projekti- ja ohjausryhmän saataville. Samoin projektin tuotokset tuodaan projektin tiedotussivulle koko henkilöstön saataville. Projektin dokumentteja työstetään yhdessä siten, että kaikilla on koko ajan yksi ja saman uusin versio saatavilla. Kun taas projektin tuotoksiin, kuten uuden järjestelmän käyttötapaan tulee kriittinen muutos, on se helppo viestiä kerralla kaikille tiedotussivuston kautta. Lisäksi kaikkeen tietoon pääsee käsiksi millä tahansa mobiililaitteella.

Mikäli tätä tarinaa ei avata osallistujille, jää pelkkien ominaisuuksien näyttäminen ohueksi.

Usein tärkein kysymys on, mistä saan tukea jatkossa

Vaikka koulutuksesta saataisiin muokkatua miten hyvä työyhteisön työtapojen valmennus tahansa, alkaa silti varsinainen oppiminen vasta tilaisuuden jälkeen. Oma käyttökokemus oman työn kontekstissa ja opeista paras ja siksi koulutuksessa on tärkeää kertoa osallistujille, mistä käyttäjät saavat tukea oppimiseen koulutuksen jälkeen. Kyseessä voi olla yrityksen learning center, käyttötuki tai vaikka oman yksikön vastuuhenkilö. Mieluiten tietenkin kaikki näistä.

Lopuksi on todettava, ettei kaikki koulutus tietenkään mene hukkaan. Edistyneiden käyttäjien koulutukset, joissa osallistujilla on jo sekä omaa käyttökokemusta että motivaatiota oppimiseen, toimivat mielestäni hyvin. Huonoimmat tulokset työkalukoulutuksesta saa sen sijaan osana suurta käyttöönottoprojektia, jossa koko työyhteisö joutuu omaksumaan uuden järjestelmän ja työtavan. Silloin pelkkä työkalukoulutus ei riitä.

16.4.2018 1 comment
0 FacebookTwitterGoogle +Pinterest

Vuosi äitiyslomalla tekee ihmeitä päälle

by Riikka 31.3.2018

Tänään on äitiyslomani viimeinen päivä. Kulunut vapaa on ollut minulle jo toinen ja molemmilla kerroilla on tuntunut siltä, että elämä on liikahtanut jotenkin oikeaan suuntaan. Kotona on ollut mahdollista tehdä asioita, jotka muuten jäävät helposti tekemättä.

Ensimmäisellä äitiyslomallani kirjoitin gradua puoli-maanisessa tilassa. Jälkikäteen tuntuu, etten ole koskaan ollut niin onnellinen kuin silloin. Päivät tuntuivat jatkuvalta flow-tilalta, kun viilasin tutkimusta pala palalta paikoilleen.

Tällä kertaa olen ehtinyt kirjoittaa blogia, mikä on ollut hauskinta tekemistä pitkään aikaan. Täällä sitä vaan saa viisastella, miten asioiden tulisi olla välittämättä pätkääkään asioiden viemisestä käytännön tasolle. Ah, ollapa kolumnisti! Tai motivaatiopuhuja! Tai konsultti! Eikun..

*

Ulospäin aikaansaavalta näyttävän tekemisen syy on ollut yksinkertainen:

  1. Olen voinut tauottaa työtä kirjoitushetkiin ja hääräämishetkiin (vaipanvaihto ja vauvan kanssa riehuminen), joiden aikana ehdin ajatella asioita rauhassa.
  2. Olen ollut erossa normaalisti työtä kuormittavista asioista, kuten aamuruuhkasta, avokonttorista ja joka puolelta sinkoavista pyynnöistä.

Päivissä on siis ollut monia hyviä hetkiä keskittyä täysillä sekä toisaalta palautua heti tekemisen jälkeen esimerkiksi vaunulenkillä tai ihan vain kodin hiljaisuudella.

Kivikautiset aivomme pärjäävät huonosti avokonttorissa

En ole koskaan päässyt konttorilla flow-tilaan. En tiedä, onko se edes mahdollista. Sitä ei kerrota myöskään Minna Huotilaisen ja Katri Saarikiven Aivot työssä -teoksessa, mutta onneksi siellä kerrotaan paljon muuta. Kuten millainen on avoille hyvä työpäivä.

Ajattelua tukevan työpäivän perusteet on helppo luetella ilman kirjaakin: syö järkevästi päivän aikana, älä multitaskaa, käy välillä ulkona ja valitse työn toteutuspaikka työn luonteen mukaan. Nämä perusasiat on painettu jokaisen iltapäivälehden Terveys-osion vinkkisivulle.

Teos antaa kuitenkin paljon tarpeellista taustatietoa sille, miksi moni kokee avokonttorin, istumisen ja näyttöpäätteen tuijottamisen niin haastavaksi keskittymisen kannalta.

Teoksen lähtökohtana on, että ihmisaivot ovat muuttuneet satojen tuhansien vuosien saatossa suhteellisen vähän, eivätkä kivikautiset aivomme meinaa pärjätä kuvatun laisessa työympäristössä.

Ensimmäinen syy on herkko reagointi ulkoa tulleisiin ärsykkeisiin, joka kivikaudella oli elinjäämisen kannalta välttämätöntä. Nyt kun näkökentän äärilaidalta ei enää uhkaa sapelihammastiikeri, vaan ohi kävelevä kollega, välkähtävä älypuhelin tai nettisivun laidassa liikkuva videoklippi on havaintokykymme kääntynyt meitä vastaan. Siksi moni sanoo olevansa tehokkain etätyötä tehdessään.

Fyysinen aktiivisuus lisää mielen aktiivisuutta

Toinen syy aivojen huonoon pärjäämiseen nykytyöympäristössä on paikallaan olo. On tiedetty pitkään, että liikunta tukee aivojen toimintaa, mutta liikunnan merkitys on ehkä ymmärretty osin vaillinaisesti. Meidän ei tule nimittäin liikkua vain siksi, että saamme liikunnasta lisäenergiaa työpäivään. Toinen paljon tärkeämpi syy on, että henkiset kykymme ovat parhaimmillaan, kun olemme fyysisesti edes jonkin verran aktiivisia. Emme siis liiku vain siksi, että voimme sen jälkeen tehdä työtä liikkumatta, vaan myös siksi, että liikkuessamme teemme tärkeää työtä.

Tämän voi todentaa jokainen esimerkiksi niistä ideoista, jotka syntyvät lenkin aikana. Liikuntalajeista juuri kävely näyttääkin vaikuttavan erityisen voimakkaasti ihmisen kykyyn suunnata ajatuksiaan tulevaisuuteen ja kehittää uusia suunnitelmia. Sama ilmiö oli minulle päivittäistä äitiyslomalla. Vauvanhoidon aikana mietin jotain työhön liittyvää ongelmaa, minkä jälkeen itse kirjoitustyöhön ei mennyt kovin paljoa aikaa, kun asia oli jo valmiiksi mietitty.

Huotilaisen ja Saarikiven mukaan asioiden maininta ei kuitenkaan riitä aivoille hyvän työpäivän luomiseksi. Tämän saavuttamiseksi täytyy murtaa istumiskulttuuri ja näyttöpäätteen tuijottamiskulttuuri. Miten se tehdään, on toinen ja paljon vaikeampi kysymys.

Kirsi Piha sanoi Anna Perhon järjestämässä Antisäätäjä-webinaarissa, että meidän tulisi ajatella aamuisin ja toteuttaa iltapäivisin. Tämä oli mielestäni todella hyvä ohje, mutta käytännössä sitä on vaikea toteuttaa. Jos saisin itse päättää, istuisin aamupäivät äänieristetyssä kuutiossa yksinäni tekemässä sovittuja töitä, minkä jälkeen iltapäivät olisi ok kuluttaa palavereissa. Ehkä alan siis järjestelemään itselleni kuutiota, kun työt taas alkavat.

31.3.2018 0 comment
1 FacebookTwitterGoogle +Pinterest
Load More Posts

Blogista

Blogista

Kirjoittaja on yhteiskuntatieteilijä ja konsultti, joka ei tykkää istua palavereissa.

Luetuimmat tekstit

  • 1

    IT:n kielimuuri

    2.11.2017
  • 2

    Työn organisointi yhteiskunnan edistysharppauksina

    13.12.2017
  • 3

    Teams ja Slack ovat tämän hetken parhaat tiimityöratkaisut

    17.1.2018
  • 4

    Kiireellä kehuskelu ohjaa näennäiseen tekemiseen

    9.11.2017
  • 5

    Kohti pienempiä yksiköitä

    7.12.2017

@2017 - All Rights Reserved.