Pieni pala Espoota ulottuu Kehä III:n ulkopuolelle. Alue koostuu harvakseen rakennetuista omakotitaloista ja muutamasta kiinnikasvaneesta autiosta pihasta.  Suuri osa aluetta on yleiskaavan ulkopuolella, eivätkä tontit ole tontteja, vaan tiloja.

Keskellä takapihaamme seisoo vanha puoliksi keloontunut mänty. Puu on ylhäältä laho ja keskeltä leveä. Kaikki puun elinvoimasta kertova on keskittynyt puoliväliin epäsymmetriseksi ja tuulen mukana jatkuvasti muuttuvaksi neulasrakennelmaksi.

*

Olen työskennellyt nyt puolitoista vuotta organisaatiossa, jossa ei ole esimiehiä, eikä tukifunktioita ja jossa kaikilla on sama nimike. Toimitusjohtajakin esitteli itsensä ensitapaamisessa konsultiksi, joka tekee myös toimarin hommia.

Kyse on itseohjautuvasta organisaatiosta. Työt tehdään muutamissa asiakasprojektien ympärille muodostetuissa itseohjautuvissa tiimeissä, joissa konsultteja on suurin piirtein kymmenen. Tiimirakennetta muutetaan matalalla kynnyksellä meneillään olevien projektien mukaan.

Moni suhtautuu itseohjautuvuuteen ihmetellen. Kuinka mikään muka etenee ilman ennalta määrättyä komentoketjua?

Hyvin. Oikeastaan paremmin kuin komentoketjun kanssa. Oikeastaan juuri nyt itseohjautuvuus tuntuu ainoalta järkevältä tavalta asiantuntijatyön organisointiin ja toivoisinkin, että jatkossa entistä useampi saisi kokea, millaista on työskennellä organisaatiossa, jossa ihmisiä ei jaotella esimiehiin ja alaisiin ja esimiesten esimiehiin ja alaisten alaisiin.

Minun ja kohta noin kuudenkymmenen työkaverini on toki helppo hymyillä pienen organisaatiokoon vuoksi. Itseohjautuvuuden periaatteiden tuominen tuhansien työntekijöiden välille olisi paljon työläämpää, mutta siitä huolimatta uskon, että jatkossa itseohjautuus leviää myös suurempiin organisaatioihin.

Perusajatus on, että organisaatiorakenteessa on loppukädessä aina kyse ihmisten asettamisesta arvojärjestykseen. Siksi organisaatiorakenne luo työtä haittaavia jänniteitä organisaatioon.

Johtajalta vaadittavat ominaisuudet ovat epäinhimillisiä ja siksi ne kannattaa hajauttaa

Itseäni on aina harmittanut puhe huonosta johtamisesta, sillä johtajalta vaadittavat ominaisuudet tuntuvat epäinhimillisiltä. En ole mitenkään hirveästi perehtynyt johtamista ruotivaan kirjallisuuteen, mutta olen ymmärtänyt, että hyvän johtajan tulisi olla ainakin koutsi, liideri, tunnejohtaja, valmentava johtava, työkykyjohtaja, palveleva johtaja, ikäjohtaja, osaamisen johtaja,  asiajohtaja, ihmisjohtaja, muutosjohtaja ja vielä tämän kaiken päälle mukava!

Vaatimuslistan jälkeen päivitellään huonoa johtamista, kun yhtäkään tällaista kaveria  ei ole vielä löytynyt.

Yhden ihmisen sijaan tukea antaa koko tiimi

Itseohjautuvuuden kääntöpuolena mainitaan usein liian suuren vastuun sysääminen yksilölle ilman esimiehen tukea. Vastuuta toki onkin paljon, mutta tuen määrä taas riippuu täysin siitä, kuinka itseohjautuvuuden toteuttaa.

Itseohjautuvan organisaation ei tarvitse koostua täysin toisistaan riippumattomista yksilöistä, vaan itseohjautuvista tiimeistä. On aivan totta, että ilman esimiestä jokainen vastaa itse työnsä tuloksista ja omasta työhyvinvoinnistaan, mutta samaan aikaa tukea saa enemmän muulta tiimiltä.

Organisaatiohierarkian puuttumisesta huolimatta esimerkiksi omassa tiimissäni tapahtuu johtamista päivittäin. Yksi on hyvä käynnistämään projekteja asiakkaiden kanssa. Toinen taas kehittämään tiimin sisäisiä yhteistyökäytäntöjä. Lisäksi tiimistämme löytyy ainakin markkinoinnista, HR:stä ja eri ratkaisualueista vastaavat “esimiehet”. Erona aikaisempaan on, ettei työ ole yhden ihmisen harteilla, vaan johtamisvastuu vaihtuu konteksteittain siten, että jokainen vetää sitä kokonaisuutta, jonka hallitsee parhaiten. Siksi johtamisen laatu on parempaa ja tukea saa enemmän kuin sitä olisi mahdollista saada yhdeltä ihmiseltä.

Itseohjautuvuus poistaa hierarkkista organisaatiota vaivaavia työnteon esteitä

Tiimityön kehittymisestä huolimatta suurin muutos itselläni on ollut työnteon perustunteessa. Nykyään en enää koe organisaation olevan minun ja työni välissä sitä haitaten tai hidastaen. En tarkoita tällä mitään yksittäistä aikaisempaa työpaikkaa tai siellä vallinnutta sääntöä, vaan ennemminkin organisaatiokulttuurista johtuvaa perustunnetta siitä, mitä saa tehdä ja mitä ei. Nykyään tuntuu siltä, että asioihin on lupa tarttua. Aina aikaisemmin olen miettinyt, kukahan tästä vastaa, kellehän tästä kannattaisi puhua ja missä päätökset tehdään?

Pahin juttuhan tässä on se, että samaan aikaan, kun olen työpisteelläni arponut, mitä missäkin työpaikassa saa tehdä, on johtoryhmä todennäköisesti istunut omassa huoneessaan pohtimassa, kuinka saada työntekijöiden osaamisesta, ideoista ja ajatuksista enemmän irti. Tätä nykyä ainakin moni asiakas tuntuukin panostavan valmentavan johtamisen ja yrittäjämäisen asenteen lisäämiseen työntekijöiden keskuudessa. Kaikissa näissä eri nimityksillä kulkevissa projekteissa on kyse työntekijän oman vastuun ja vapauden lisäämisestä, mitä myös itseohjautuvuudessa tavoitellaan.

Annan esimerkin.

Äitiyslomalla ehdin kuluttaa paljon aikaa kahviloissa ja lounasravintoloissa. Istahdin kerran välipalalle erääseen smoothieita myyvään liikkeeseen, jossa pyysin myyjältä smoothien lisäksi lusikkaa vauvan ruokaa varten. Myyjä totesi, ettei heillä valitettavasti ole lusikoita. Vastaus oli sikäli kummallinen, että myyjän viereisellä pöydällä lusikoita oli useampia kuivumassa tiskauksen jäljiltä. Huomatin, että tuossahan niitä taitaa olla. Myyjä vastasi tiukasti, että valitettavasti heillä ei ole lusikoita asiakkaiden käyttöön. Onneksi viereisestä putiikista löytyi lusikka ja vauvakin sai ruokansa.

Laatu siis näyttäytyy työntekijälle usein kasana sääntöjä, joita tulee noudattaa. Itse kuitenkin uskon, että laadukas toiminta esimerkiksi asiakaspalvelutilanteessa edellyttää sääntönivaskan sijaan tilannekohtaista harkintaa. Tähän liittyen kuulinkin MIB:n seminaarissa ilahduttavan esimerkin hotelliketjusta, jossa työntekijät saavat itse päättää asiakkaille annettavista hyvityksistä negatiivisen palautteen edessä. Ajatuksena on, ettei asiakas missään tapauksessa saa lähteä tyytymättömänä hotellista, minkä vuoksi jokainen asiakaspalvelutyöntekijä saa päättää itse tilanteen mukaan, kuinka hyvitys hoidetaan. Käytäntö vaikuttaa nerokkaalta ja juuri tästä itseohjautuvuudessakin on kyse: päätösvallan tuomisesta sille, jolla on paras tietämys asiasta.

*

Tämän tekstin julkaisussa kesti töiden aloituksesta johtuen niin pitkään, että alkuperäinen kuva ehti jo vanhentua. Juhannusta edeltänyt myrskytuuli kävi nimittäin niin kovaksi, että männyn ohueksi käynyt latva lopulta katkesi. Muut osat selvisivät onneksi ehjänä.