Organisaatioiden sisäinen heimosota

by Riikka

Osallistuin muutama kuukausi sitten väitöstilaisuuteen, jonka aiheena oli halogeenisidosten hyödyntäminen itsejärjestäytyvien molekyylisysteemien rakennesosina. Otsikko piti tietenkin luntata sanasta sanaan väitöskirjan tiivistelmästä ja olinkin sen perusteella valmistautunut kolmeen tappavan hitaasti vierivään tuntiin.

Ensimmäisen viiden minuutin jälkeen tuijotin kuitenkin suu auki vastaväittäjää. Odottamani käsittämättömän heprean sijaan professori aloittikin hyvin kansantajuisella ja vieläpä hauskalla johdannolla tutkimusaiheeseen. Vastaväittäjä kertoi meille, kuinka kemia on tieteenalana tuijottanut pitkään yksittäisen molekyylin rakenteeseen ja ominaisuuksiin, mutta kuinka nykyään mielenkiinto on siirtynyt molekyylien välisten sidosten ja vaikutusten tutkimiseen. Ei huvin vuoksi, vaan sieltä saatavien suurempien hyötyjen perässä.

Täsmälleen samaan johtopäätökseen on tultu tiimityön tuottavuustutkimuksessa. Suuni loksahti auki siksi, etten ollut ymmärtänyt, kuinka poikkitieteellisestä ilmiöstä on kyse. Koko parviäly-termihän tulee alun perin biologian puolelta, jossa lintuparven huomattiin toimivan sitä paremmin, mitä useampi parven jäsen kommunikoi keskenään.

Mielestäni koko tässä yhteisvaikutusten ylistyskeskustelussa on kuitenkin yksi ongelma: siinä puhutaan vuorovaikutuksesta yksilöiden välillä, kun pitäisi puhua vuorovaikutuksesta ihmisryhmien välillä. Väitän myös tämän olevan se monen organisaation heikoin kohta.

Suuret organisaatiot koostuvat hierarkiaan asetetuista yksiköistä, joiden on vaikea löytää yhteys toisiinsa. Tiellä on paljon historian painoa epäonnistuneiden yhteistyöyritysten muodossa. Organisaatiot ja toimialat vaihtelevat, mutta asetelma on aina sama. Viestintä napisee tietohallinnosta,  liiketoiminnot toisistaan ja alueyksikkö pääkonttorista. Tämä on tietenkin kärjistys, mutta jatketaan sillä tiellä vielä hetki. Pahin skisma vallitsee yleensä niin sanotun keskushallinnon ja suurimman liiketoimintayksikön välillä, jotka molemmat kisaavat organisaation herruudesta. Yksiköiden välisellä kyräilyllä on myös vahva jatkumo, sillä uudet työntekijät perehdytetään siihen välillä uskomattomaltakin tuntuvalla nopeudella.

Ongelman suuruutta voi yleisesti mitata tiimipalaverissa käytävällä keskustelulla. Mikäli asioiden statusta läpikäydessä ei päädytä viikosta toiseen päivittelemään sitä, kuinka asiat seisovat, koska naapuriyksikkö ei ole taaskaan hoitanut hommiaan, ei tilanne ole kovin paha. Mikäli tällaista keskustelua taas käydään, on oikeasti kyse tietenkin huonosta tiedonkulusta ja aidosti hyvintoimivan keskusteluyhteyden puutteesta tiimien välillä. Tiedonkulkua yritetään rakentaa erilaisten esimiespalaverien ja verkostojen varaan, kun oikeasti keskustelun pitäisi olla aivan yhtä jatkuvaa, välitöntä ja strukturoimatonta, kuin se on tiimin sisällä. Tiedonvaihtoa toki tapahtuu myös näiden organisaation sisäisten kuplien välillä, mutta aito vuorovaikutus on edelleen yksittäisten hyvin toimivien henkilösuhteiden varassa.

Mitä tästä sitten seuraa? Organisaation muutoskyky heikkenee. Huono yhteispeli eri ammattiroolien välillä ohjaa tilanteeseen, jossa kehitystä kyllä tapahtuu, mutta ainoastaan tiimien sisällä. Muuten organisaatio seisoo paikallaan.

*

Tilanne on ikävä siksi, että miltei jokainen organisaation tärkeimmistä toiminnoista edellyttää tiimien välistä yhteispeliä. Harvan asian toteuttaminen onnistuu pelkästään tiimin sisältä käsin.

Erityisen tärkeää tiimien välinen vuorovaikutus on muutostilanteessa, sillä organisaatiomuutokset tarkoittavat käytännössä yksittäisten tiimien toimintalogiikan muutosta. Tarjoajasta tulee ostaja, erikoisasiantuntijasta palveluvastaava ja viestinnästä yhteistyön fasilitaattori. Voisi oikeastaan väittää, että jokainen yksikkö joutuu muuttamaan rooliaan digitalisaation myötä eli käytännössä luovuttamaan omia vastuitaan muille, omaksumaan uusia tehtäviä ja palvelemaan hallinnan sijaan. Tämä ei ole mahdollista, mikäli toisen heimon viestiä ei osata kuunnella eikä muuttuneeseen rooliin herätä.

Mitä pitäisi tehdä? Muuttaa organisaation rakennusperiaatetta. Tiimirakenteiden pitäisi muuttua jatkuvasti sen mukaan, mitä ollaan tekemässä. Myös ajatus työntekijän kuulumisesta ainoastaan yhteen tiimiin ei enää toimi, vaan tilalle tarvitaan päällekkäisiä tiimirakenteita ja rooleja. Tähän on pakko päästä, sillä yhdenkään nykykonklaavin työ ei ole irrallaan organisaation muusta tekemisestä, vaan esimerkiksi projektityön onnistumiseen vaikuttaa aivan yhtä paljon johtoryhmä, liiketoiminta tai tietohallinto kuin projekti itse.

Tiimien välinen vuorovaikutus ei ole toissijaisesta yksilöiden väliseen vuorovaikutukseen nähden. Uusi työ tehdään keskenään verkottuneissa tiimeissä.

Kuvat: Kolmen kuukauden mittaiseksi venynyt vessaremontti alkaa olla valmis. Suurimman osan ajasta työt seisoivat, koska tieto kulki heikosti remppaäijältä toiselle.

Related Articles

Leave a Comment