Pahisten puolelta päivää

by Riikka

Montako konsulttivitsiä osaat? Itse osaan aika monta, joskin kaikki perustuvat samaan asetelmaan: konsultti kertoo kuulijoilleen jotain, jonka kaikki jo tiesivät ja yrittää sen jälkeen veloittaa tästä tiedosta setelitukun jos toisenkin. Konsultti luulee olevansa muita tietäväisempi, mutta päätyykin toistelemaan latteita itsestäänselvyyksiä.

Olen tähän mennessä kirjoittanut yhden tekstin yksilöiden välisen vuorovaikutuksen haasteista ja toisen yrityksen sisäisten kuplien välisestä vuorovaikutuksesta. Listasin molemmissa tapauksissa ongelmia, jotka vaikeuttavat toimivan yhteistyön syntymistä. Mitä sitten tapahtuu, kun tähän jo valmiiksi vaikeaan asetelmaan lisätään ulkoinen konsultti?

Tapahtuu kaikenlaista. Muun muassa kirjoitetaan kirja, jossa konsultit kuvataan ahneina ja tietämättöminä valtiovallan anastajina. Lisäksi kirjoitetaan useita lehtiartikkeleita, joissa konsulttien työmoraali ja osaaminen kyseenalaistetaan. Samaan aikaan tehdän satoja epäonnistuneita IT-projekteja, joihin hukataan miljoonia euroa.

Täältä pahisten puolelta eli IT-projekteja toteuttavasta konsulttitalosta asiaa katsoessa tulee mieleen muutama asia.

 

Konsultti ei ole neuvonantaja, vaan tekijä. Hyviä neuvoja on tämä maailma pullollaan. Rakasta lähimmäistäsi, käy joka ilta samaan aikaan nukkumaan, lähde työpäivän jälkeen lenkille, pidä raskauspahoinvointikohtauksen varalta yöpöydällä keksi. Hyvästä neuvosta on pitkä matka ongelman korjaantumiseen.

Konsultti ei ole neuvonantaja, vaan tekijä.

Tilanne on täysin sama organisaatioiden sisäisissä kehitysprojekteissa. Projektin tavoitteena on yleensä luoda organisaatioon jokin uusi toimintatapa. Kyse voi olla asiantuntijoiden resursoinnista, konfliktitilanteiden raportoinnista tai organisaatioviestinnästä. Uuden toimintatavan suunnittelu ja tuonti arjen käytäntöjen tasolle vaatii tyypillisesti pitkän ajan sekä lukemattoman määrän toistoja eri tahoilta. Mikäli konsultti osallistuu muutoksen toteuttamiseen vain muutaman ideointipalaverin verran, jäävät uudet ideat usein ilmaan tyhjinä lupauksina. Ja konsulttien kyseenalainen maine kasvaa.

Neuvonantajan ja tekijän ero on toteutusvastuussa. Projektin reunalta huuteleva  neuvonantaja ei ole missään vastuussa projektin onnistumisesta, kun taas toteuttaja on. Toteuttaja on myös syvemmällä organisaation arjessa ja ymmärtää näin huomattavasti paremmin projektin realiteetit eli onnistumiseen todella vaikuttavat tekijät.

*

Tässä kohden on kuitenkin tasapainottelun paikka. Projektin onnistumisen kannalta tärkeää on, ettei muutos henkilöidy ulkoiseen konsulttiin, vaan organisaation omiin työntekijöihin. Mikäli konsultti on liian näkyvä osa projektia, ei projektista välttämättä tule työyhteisön oma, vaan konsultin oma. Tämä ei toimi, sillä ulkoinen konsultti ei koskaan ole yhtä luotettava uuden toimintatavan levittäjä kuin oma työkaveri, vaan parhaat roolimallit tulevat aina talon sisältä. Työtavat siis leviävät työkaverilta toiselle, eivät ulkoiselta konsultilta läpi organisaation, joten konsultin on muistettava myös himmailla sopivissa tilanteissa.

Muutos ei saa henkilöityä ulkoiseen konsulttiin, vaan asiakasorganisaation omaan työntekijään.

Tätä on todella vaikea toteuttaa käytännössä, sillä usein konsultille on varattu koko työaika projektin toteuttamiseen, kun taas organisaation omat työntekijät tietenkin työstävät ensisijaisesti omia työtehtäviää. Siitä huolimatta henkilöityminen omaan organisaatioon on tärkeää, sillä konsultti on organisaatiossa aina vain käymässä ja projektin päättyessä päättyy helposti myös uuden toimintatavan hyödyntäminen.

Väitän, että yksi konsulttien kyseenalaisen maineen taustalla oleva tekijä on tilanne, jossa osaamista ostetaan ulkoa. Tässä kohden konsulttiin pitäisi suhtautua neutraalisti yhtenä projektityöntekijänä muiden joukossa. Konsultti on palkattu toisesta firmasta siksi, että hänellä on jotain sellaista osaamista, jota ei asiakasorganisaatiossa tarvita jatkuvasti, vaan ainoastaan projektiluontoisesti. Tällöin on järkevämpää palkata tekijä ulkopuolelta.

Uuden työn luonteeseen kuuluukin jatkuvasti uudelleenmuotoutuvat keskenään verkottuneet tiimit, jotka usein koostuvat eri organisatioiden työntekijöistä. Tiimirakenne ei siis ole pysyvä tila, vaan jatkuvasti muuntautuva ja parempaa olomuotoa hakeva prosessi.

Yksi onnistuneen projektin perusedellytyksistä on, että sen kaikki osallistujat ulkoisia verkostoja, kuten ohjausryhmää myöten ovat samanarvoisia keskenään. Muuten ei mitenkään voi syntyä vuorovaikutustilannetta, jossa jokainen voisi jakaa tietoaan samanlaisella painoarvolla muille. Sen sijaan vuorovaikutustilanne vinoutuu siten, että ulkoisen konsultin tai ohjausryhmän sana painaa enemmän kuin asiakasorganisaation työntekijän sana. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö päätöksentekovastuu olisi edelleen ainoastaan tietyillä tahoilla, vaan ainoastaan yhtäläisiä vuorovaikutusmahdollisuuksia kaikille.

Kuvat: Bongaa kuvista Herra Hakkarainen.

Related Articles

Leave a Comment