Make group the guru

by Riikka

Jos ei ole tähän mennessä käynyt selväksi, en ole “muutos lähtee johtamisesta” -lausahduksen suurin fani.

Yksiselitteisten tutkimusnäytön kyseenalaistaminen ei ole kaikista fiksuin tapa lähteä liikkeelle, mutta teen sen silti.

On aivan totta, että johdon ja esimiesten ottaessa muutosprojektin omakseen, on sillä paljon suuremmat mahdollisuudet onnistua kuin ilman johdon sitoutumista. Mielestäni “muutos lähtee johtamisesta” on kuitenkin samantasoinen neuvo projektinhallintaan kuin “syö vähemmän ja liiku enemmän” -neuvo painonhallintaan. Oppikirjan mukaan asia menee juuri näin, mutta käytännössä ei koskaan. Sen sijaan muutosta joudutaan aina tekemään epätäydellisessä tilanteessa ihmisten tapojen, tunteiden ja ympäristön vaikutus huomioiden. Siksi myös muutosjohtamisen neuvot tulisi kohdistaa epätäydelliseen tilanteeseen, jossa hikoillaan, retkahdetaan, luovutetaan ja yritetään uudelleen.

Valtaosa projekteista joudutaan ajamaan läpi ilman, että johto olisi yhtenäisenä rintamana innostunut ja motivoitunut asiasta tai että he johtaisivat muutosta omalla esimerkillään. Kyse on harvoin paljon päivitellystä muutosvastarinnasta tai osaamisen puutteesta, vaan enemmänkin kymmenien muutoslankojen käsissäpitämisen mahdottomuudesta. Kun muutosprojekteja on meneillään tarpeeksi monta, on mahdotonta tehdä jokaisesta kehityskohteesta sydämen asiaa, jota draivaisi eteenpäin omalla intohimolla ja esimerkillä.

Tälle on nimikin, frozen middle, jolla viitataan tilanteeseen, jossa esimiesten tulisi jalkauttaa samanaikaisesti kentälle niin monta uutta ajatusmallia, työtapaa ja käytäntöä, sekä olla lisäksi vielä itse ylhäältä tulevien muutostoimenpiteiden kohteena, että moni jäätyy paikalleen vaatimusten ristipaineessa.

Tiedämme varmuudella, että projektin onnistumisen todennäköisyys kasvaa sen myötä, mitä suurempi osuus esimiehistä ottaa asian omakseen. Toisaalta tiedämme myös, että ulkoapäin ohjatulla muutoksella on huonot lähtökohdat onnistua.

Muutosprojekteissa sorrutaan edelleen kuvaamaan työntekijät passiivisina muutoksen vastaanottajina sen aktiivisen toteuttamisen sijaan. Ja juuri tällaisen vaikutelman esimiesten tai muutosagenttien hehkuttaminen muutoksen ajureina luo. 

Muutos ei lähde johtamisesta. Muutos lähtee ihmisistä. Ja ihmisten taas täytyy motivoituakseen päästä itse ratkomaan ja rakentamaan asioita ilman, että muutosagentti tai esimies jakaa valmiksi pureskellun asian eteenpäin. Näinkin voi tehdä, mutta silloin projektista tulee esimiehen tai muutosagentin oma juttu, eikä koko tiimin yhteinen prokkis, johon jää väkisinkin “let me change you the way I think you should change” -tyyppinen fiilis.

Tätä johdon sitouttamista on yritetty nyt aika pitkään ja kun katsoo epäonnistuneiden muutosprojektien listaa, ei se oikeastaan näytä toimineen kovin hyvin. Olisiko siis aika kokeilla jotain toista muutosmantraa?

Ehkä paras muutos-slogan, jonka olen hetkeen kuullut, löytyi muutosagentteja käsittelevästä HBR:n artikkelista vuodelta 2005. Siellä todetaan yksikantaan, ettei agenttien nimeäminen kannata. Ainut yksikkö, jolla on riittävät edellytykset muutoksen toteuttamiseen, on tiimi. “Make the group the guru” , toteavat artikkelin kirjoittaneet Pascalen ja Sternin.

Mitä, jos tätä ajatusta johdatellen projektiryhmän tehtävä olisikin johdon sitouttamisen ja muutosagenttien nimeämisen sijaan tarjota palveluja, joiden avulla tiimit itse pääsisivät uudessa työtilanteessa mahdollisimman kivuttomasti eteenpäin? Ja mitä, jos muutos ei lähtisikään liikkeelle esimiehestä tai erikseen nimetystä agentista, vaan siitä hetkestä, kun tiimi yhdessä päättäisi ryhtyä kokeilemaan ja oppimaan uutta työtapaa, työkalua tai prosessia? Muutoksen tukipalveluina toimisi moni vanha tuttu menetelmä, kuten klinikka, online-tuki tai työpajat. Uutta olisi asetelma, jossa muutosta johtaa tiimi.

Related Articles